Efter afslutningen af Apollo-programmet i 1972 kompesterede en gruppe på ca. 30 NASA-tænkere sig i et par dage på Caltechs solrige campus. De gennemgik, hvad de havde opnået, og prøvede at tackle nøjagtigt, hvordan de havde trukket århundredets udfordring: at lande mennesker på månens overflade og returnere dem sikkert til Jorden på en absurd frist.
Neil Armstrong, den første mand, der satte fod på månen, deltog i de fleste af deres sessioner i relativ stilhed. Mens han var kendt for at være stille, var han aldrig, hvad nogen ville kalde krympende eller usynlig. Hans tankevækkende tilstedeværelse bar betydelig vægt på ethvert møde. Armstrong var ikke en typisk testpilot vendte astronaut. ”Jeg er, og vil det altid være, ” sagde han engang, ”en hvid-sokker, lomme-beskytter, nørdet ingeniør.”
Efter at alle andre var færdige med at tale på Caltech-samlingen, rejste Armstrong sig roligt og gik hen til en tavle. Han tegnede fire kloketypekurver, placerede sig adskilt fra hinanden og mærkede dem: Lederskab, trussel, økonomi og talent. Og han sagde til værelset, "Min tanke er, at når du får alle disse op, kan du ikke forhindre, at noget rigtig stort sker i at ske." Faktisk havde de tidlige 1960'ere det hele: en dristig (og på nogle måder, desperat ) præsident; truslen fra Sovjetunionen; skylle føderale kister; og et hidtil uset antal universitetsuddannede unge. Da kurverne var på linje, foreslog Armstrong, at en Apollo kunne rejse sig. Ifølge Gerry Griffin, ingeniør, flydirektør og eventuel direktør for Johnson Space Center, nikkede alle i værelset med at være enige, som om de skulle sige ”Det er selvfølgelig det.”
The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions
Månelandingen i 1969 står som et ikonisk øjeblik for både USA og menneskeheden. Den velkendte historie fokuserer på rejsen for de modige astronauter, der bragte månen klipper og forbløffende fotografier hjem. Men Apollos fulde beretning inkluderer jordbundne ingeniører, hauger af deres sammenkrøllet papir og ulmende metalskær med eksploderede motorer.
KøbeAnalysen af sjældent justerede kurver kan hjælpe med at forklare, hvorfor vi endnu ikke har sendt mennesker tilbage til kosmos. Men fire toppe klarer ikke fuldt ud at fange miraklet: 400.000 sjæle, der forenes i fredstid på et projekt, der er så ambitiøst, at det synes latterligt. Da menneskeheden lyder rigeligt på at genstarte disse rejser til andre verdener, er det værd at kigge under Apollos hætte og spørge de overlevende ingeniører, hvordan de gjorde det. Baseret på scoringer af nylige interviews følger deres hyppigste og inderlige svar.
Præcist mål
Apollo havde et mål om perfekt klarhed. Som anbefalet af NASAs ledelse udtalte præsident Kennedy og vicepræsident Johnson missionskriterierne på en måde, som enhver ingeniør, enhver politiker og virkelig alle på kloden kunne forstå. I 1961 sagde Wernher von Braun, at Kennedys meddelelse “sætter programmet i fokus. … Alle ved, hvad månen er, hvad dette årti er, hvad det betyder at få nogle mennesker der. ”De eneste resterende grå områder boede på selve månen. Ironisk nok gjorde Apollos klarhed de næste skridt i bedste fald vanskelige. Hvordan kunne NASA få så mange mennesker på den samme side igen?
Agentur i agenturet
Næsten hver Apollo-tids ingeniør vil fortælle dig, at de ejede deres arbejde. Når de nærmede sig den første landing i juli 1969, sad hver af dem hyperventilerende. Uanset om det kunne være forkert beregning af brændstofforsyningen, med udsigt over en lille fejl i en motor, forkert indtastning af computerkoden eller forkert månens spastiske tyngdekraft, levede, åndede og sved deres bidrag.
Den første fase af en Saturn V-raket heises på plads til en rystest på Saturn V Dynamic Test Stand i 1966. (NASA) Det ansvar, der blev tildelt og respekt, der blev givet til hver enkelt medarbejder, blev vævet ind i organisationens DNA, før det var NASA. Tvillingkulturerne i et Langley, Virginia, forskningslaboratorium, drevet af ingeniøren Robert Gilruth, og raketarteamet Huntsville, Alabama, ledet af Wernher von Braun, arbejdede begge med løse snor og høje forventninger.
En række ingeniører mindede om den positive kultur i Langley, selve oversvømmelsen i Amerikas rumprogram. ”Det var det største sted at arbejde i verden, ” sagde ingeniør Guy Thibodaux. ”Alle ideerne startede i bunden og kom op til toppen, og lederne havde tilstrækkelig mening til at styre eller guide dig, men aldrig blande sig med dit arbejde.” Ingeniørerne nævner rutinemæssigt tillid. Hvis din del eller dit system eller din simulering skulle fungere, antog alle omkring dig, at det ville fungere inden for den krævede frist. Det måtte være perfekt, for i mange år indeholdt projektet få ekstra niveauer af dobbeltkontrol.
”Ingen på NASA blev mikrostyret af deres chef, ” siger Gerry Griffin. ”Fra starten ... den laveste rang kunne tale op. Ledelsen ønskede, at alle skulle blive hørt. De lader os gøre vores ting ... styrkede os og holdt os ansvarlige. ”Han citerer den sårede Apollo 13-mission, hvor han som flyvedirektør fortalte NASAs ledere, at han planlagde at sende et hårdt såret rumfartøj bag månen for at boomerang dets vej hjemme i stedet for at vende skibet direkte rundt. Griffin siger, at messingen lyttede og spurgte så ”Hvad har du brug for? Hvad kan vi gøre for at hjælpe dig med at lykkes? ”
Et slående eksempel på ansvar for at overvinde rang sidder gemt væk i en jordisk, men alligevel vanskelig opgave: Hvordan ville NASA øse en tilbagevendende konisk kapsel fra havet, uden at kapslen vender om og synker, uden at den trækker en helikopter i havet og uden at det banker mod siden af et flådebrug og skade dens dyrebare menneskelige last? Ingeniør Peter Armitage huskede, at han testede en tidlig kapsel for havdygtighed. Som den ansvarlige ingeniør stod han sammen med sin chef og bemærkede kapsellisten - de var nødt til at gribe hurtigt ind, ellers ville hele det dyre fartøj gå tabt. ”Vil du have, at jeg svømmer en linje ud?” Spurgte hans chef. Armitage lo af mindet om dette. ”Jeg sagde, ” Sikker. ” Jeg mener, han spørger mig, fordi jeg er testingeniør, og han genkender, hvem han har ansvaret. ”Hans chef trak sig ned til sit undertøj, svømmede til kapslen og fastgjorde et reb.
Ansvaret ankom ofte med lidt advarsel. En ny ansat kunne gå ind på et stort møde i håb om at bare lytte og lære i stedet for at tale. Men da der opstod et tornet, uløst problem, stod en chef uvægerligt op og pegede på den rødmende unggutt. I slutningen af mødet kunne hun eller han muligvis eje et nyt projekt - et projekt, der hverken havde navn eller forkortelse kun en time tidligere.
Beskidte hænder
Fra sine første dage i Huntsville fortalte von Braun sine kolleger, at han ville have, at hans gruppeledere skulle ”holde deres viden ajour og skarphed ved at holde deres hænder beskidte på arbejdsbænken.” Og da Robert Gilruth planlagde det nye Manned Spaceflight Center syd for Houston fortalte han sin indre cirkel, at de måtte bygge mere end kontorbygninger. ”Jeg vil ikke have vores folk, vores ingeniører, til at sidde på deres kontorer og kun se på papir, ” sagde han. ”Jeg vil have dem til at få deres hænder beskidte, forstå hardware, bringe den hit og teste den.” Både Gilruth og von Braun ville have, at alle deres ledere skulle opretholde tekniske chops.
Når man tænker tilbage på rumprogrammet, starter ingeniør Henry Pohl med lederne. ”Hver eneste af disse mennesker voksede op i et laboratorium, der gjorde tingene selv, ” siger han. ”Så da det var tid til at styre mennesker overalt i USA og entreprenører af enhver overtalelse, kunne de gøre det ud fra et synspunkt om at have været der, ved at vide, hvad det tog til at gøre jobbet.”
Apollo 15 kommando- og servicemodulet set fra månemodulet. (NASA) En række ingeniører fortæller historier om undervurdering af von Brauns egne tekniske færdigheder. Efter hans mange magasin- og tv-optræden antog nogle, at han bare var en sølvtung rumfartssælger. ”Jeg har altid tænkt på von Braun som en figur, ” siger ingeniør Marlowe Cassetti. Men en dag sent i Apollo-programmet var Cassetti nødt til at orientere vigtig ledelse om månelanders vægtøgningsproblem. Von Braun peprede ham med gennemtrængende udstyrspørgsmål. De dykkede ned i ounce af obskure dele i landingsmotoren. ”Jeg skulle ikke have været overrasket over, hvordan han kendte de tekniske detaljer.”
Ingeniør Aldo Bordano startede i Houston-centret lige ud af college. ”Vores chefer var virkelig noget, vi ville efterligne, ” siger han. ”Jeg ville være i stand til at stille intelligente spørgsmål.” Han pauser lidt. Når han tænker tilbage over hele sin karriere, siger han, at det var succes, nøjagtigt fordi han brugte hele tiden på at forsøge at legemliggøre disse talentfulde NASA-ældste.
Teamarbejdet
Dette kan være en selvfølge, men de pensionerede ingeniører nævner goodwill og ofre i NASAs tidlige år. ”Det blev bare indsprøjtet i mennesker, ” husker Cassetti. ”Du kunne se mennesker, der ville forsøge at opbygge imperier.” Som i de fleste organisationer var nogle forbundet med at afværge kontormivaler og akkumulere ressourcer. Men på NASA “ville de bare være absolut steamrolled af dette hold . Jeg så det gang på gang. ”Man behøvede ikke at være dejlig - folk var rutinemæssigt brutale og konkurrencedygtige med hinanden om tekniske spørgsmål. Men kulturen antog og krævede en uselviskhed. Mange af ingeniørerne har historier om en person, der opbevarer information eller prioriterer sin næste forfremmelse, men at finde sig selv skubbet ubesværet til side eller endda ud af agenturet. Gruppens ånd, som en brusende oversvømmelse, fejede egoistisk rod og hindring til side. ”Du ved, jeg har aldrig bekymret mig over, hvem der fik kredit for noget, ” siger Pohl. ”Så længe den rigtige ting blev gjort.” Han citerer den ”almindelige årsag” til at slå russerne som den primære foreningsmagt på arbejdet. Nogle længer stadig efter de tidlige dage, hvor, som man siger, ”Alle havde brug for alle.”
Organisationens ungdom spillede også en førende rolle her. Bølger af mennesker i tyverne kunne ikke kun synke lange timer i et ingeniøreventyr, men de var også mindre tilbøjelige til at kræve anerkendelse for deres ideer, koge over stump kritik eller undre sig over den næste lønforhøjelse. Mange husker deres NASA-jobtilbud som det mest magre af flere lønoptioner. Men de ville være med i rumløbet. Hvis ikke andet, vil de fleste af ingeniørerne æres deres ungdom for at have givet dem den nødvendige energi og frygtløshed for at konfrontere forhindringer, der så uoverkommelige ud.
Neurovidenskabsfeltet har lavet sine egne kæmpespring siden Apollo. Hjernen, vi ved nu, skaller travlt sin have med neurale forbindelser langt ind i 20'erne. Vores tænkning er bogstaveligt talt mere plastisk, mere fleksibel og mindre fast i behagelige skår i vores tidlige år. Når sindene var nødt til at skifte på en eller anden proces eller enhed, kunne unge i Apollo-skyttegrave se det, omfavne det og overtale andre til at acceptere det.
Bur-eau-cra-hvad?
Uanset om det springer fra agenturets egen relative ungdom eller det enorme pres på deres mål, udtrykker de fleste af ingeniørerne også nostalgi for den salige mangel på bureaukrati, især i de første år.
Jord, måne og Apollo 11-månemodulet, Eagle, i månebane efter tilbagevenden fra månen og før møde med kommando- og servicemodulet Columbia . Mars er synlig som den røde prik på højre side af Jorden. Det siges ofte, at Michael Collins, der tog dette foto fra kommandomodulet, er det eneste menneske i verden ikke på dette billede. (NASA) ”Byråkratiet eksisterede bare ikke, ” siger ingeniør Hal Beck, der så projektet fra sin spædbarn begyndte i 1958. ”Fordi vi ikke havde tid og det blev ikke tolereret.” For at være sikker, noget af dette sprang fra rødderne af Langleys frit-forskningsbaserede kultur, men der var efter alt at dømme endnu mindre overhead i von Brauns Huntsville-udstyr, der oprindeligt var indeholdt i Hærens Redstone Arsenal. De havde en "hvorfor vente?" Tilgang til det meste af deres arbejde. Henry Pohl kæmpede engang med at diagnosticere et problem i en brændende raketmotor. Han havde på en eller anden måde brug for at se det tæt på, mens det brændte - et farligt forslag. ”Henry, dette er hæren, ” sagde hans chef. ”Hæren har masser af tanke. ... Gå ned og hent en tank. ”Så hentede Pohl en, rullede den op til raketten og prøvede at se den brændende motor gennem tankens kampklare glas.
En række ingeniører fremhæver, hvad de opnåede efter den dødbringende brandskud i starten af 1967, til sidst navngivet Apollo I. ”Det kunne ikke gøres i dag, ” siger ingeniør Thomas Moser. ”Du kunne ikke udføre den slags redesign uden at have så mange kontroller og balancer i systemet. Det vil tage år at gøre det. Jeg tror, vi gjorde det, hvad, i otte måneder? ... fra komplet redesign til flyvning igen. Det var, tror jeg, tegn på, hvad det kan gøre, vil gøre og tilladt-til-gøre-miljø. ”
Bureaukrati kan have været fraværende i begyndelsen, men det fangede NASA i en fart, og de fleste af ingeniørerne peger på 1970, da året det blev åbenlyst for alle. ”Den måde, vi fangede russerne på, var ved ikke at have et bureaukrati til at begynde med, ” sagde astronaut Gordon Cooper. ”Derefter kunne du… foretage en total ændring på femten minutter, fordi det hele var fornavn. Du skrev ud et lille stykke papir, overleverede det, og ændringen blev foretaget. ”Bare et par år senere" ville den samme ændring tage dig en måned! "
Halvtreds år efter den første månelanding har Apollo-ingeniørerne ikke en tendens til at tale om betydningen af deres gennemførelse. De er tilfredse med at overlade det til historikere, undervisere eller digtere. For mange ingeniører er det bare noget, de efterlader, et robust monument over det mulige. Og de har i mange tilfælde lært at modvilligt trække på skulder. Yngre amerikanere kan gøre af Apollo, hvad de vil: en forenende national skat eller en koldkrigsekstraktion, en plan for fremtiden eller en falmende bunke af fotografier. Men ingeniørerne lyser op og sidder fremad, når de bliver spurgt om selve arbejdet - skruenøglerne, lodningen, stempelkortene - og om, hvordan de nøjagtigt klatrede op på det mirakuløse tekniske bjerg.
Dette uddrag blev tilpasset fra The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions.
