Hvad har Sapporo Brewery, Nissan, Yamaha og Canon til fælles? De er alle forenet under ét konglomerat. Hvad med Sony, Fujifilm, Suntory Whisky og Toshiba? Et andet konglomerat - denne bygger også kulfiberkomponenter til Dodge og Boeing. Otte dominerer japansk industri og en ret stor del af verden, og du bruger deres produkter hver dag.
De kaldes keiretsu, monolitiske konglomerater i modsætning til andre. Unikt for Japan kan hver keiretsu have op til 30 virksomheder fordelt på en lang række industrier. Fødevarevirksomheder, papirfabrikker, bilfirmaer, kamerafabrikanter, filmstudier, mineselskaber, fast ejendom, farmaceutiske produkter, bryggerier, destillerier, jernværk, jernbaner, rederier, detailforretninger, atomkraftværker, tøjproducenter, tv-tv-stationer, computerdele, livsforsikring, byggeri, olieselskaber, videospil, jet fighters og airliners, alle sammen løst sammen for at gavne hinanden på ubestemt tid. USA betragter keiretsu og keiretsu- lignende forhold inden for det japanske erhverv som hindringer for fri handel mellem landene.
I september indleder Obama-administrationen et sidste skub for Trans-Pacific Partnership for at fjerne told og ikke-toldmæssige barrierer fra de asiatiske markeder. Amerikanske diplomater lægger en stor indsats i at knuste Japans bil- og landbrugsmarkeder, især.
”I modsætning til Europa bruger Japan ikke formelle kvoter og tariffer for at holde udenlandske konkurrenter ude; de bruger aftaler, forpligtelser og forståelser under bordet, ”siger Jim Lincoln, Mitsubishi formand for international forretning og finans ved University of California, Berkeley. "Japansk forretning foregår stadig på en lukket og netværksmæssig måde, der favoriserer insidere og holder udenfor interessenter i skak."
Men så ofte som amerikanske diplomater og internationale medier karakteriserer det japanske markedsproblematik som et, der er drevet af keiretsu, er den moderne situation, at keiretsu som en organisatorisk metode lever ud af sine sidste øjeblikke.
Keiretsu findes som et netværk af brancher, med en- og tovejsaftaler, der favoriserer hinanden i forretningsaftaler og deler i skiftevis midlertidige byrder, som ellers ville medføre ustabilitet for gruppen. Hvordan disse forhold flyder, deler dem i to grupper. Der er lodret integreret keiretsu, såsom Toyota Group, hvor et stærkt moderselskab deler arbejdskraft, kontrakter og aktiebesiddelser med mindre virksomheder, der for det meste findes for at levere moderselskabet eller distribuere sine produkter. Tilbud inden for Toyota Group- keiretsu vil for det meste være mellem Toyota, moderselskabet og et andet selskab, såsom Daido Steel til Toyota, Idemitsu Kosan-petroleum til Toyota, og så videre. Og i en økonomisk nedgang ville Toyota overføre ansatte til andre virksomheder inde i keiretsu snarere end afskedige dem eller holde dem på lønningslisten. Som alle keiretsu er der en bank som medlem, selvom den har mindre træk i en lodret retning.
Horisontale keiretsu drejer rundt om banken. I stedet for et moderselskab, der krydder aktiebesiddelse med de andre virksomheder, er det mest banken, der ejer dele af virksomhederne og de virksomheder, der ejer dele af det. Dette er keiretsu, hvor det er typisk at have en enorm spredning af virksomheder på tværs af mange brancher, der har lidt eller intet at gøre med hinanden, såsom Fuyo Group og Sanwa Group nævnt i begyndelsen af artiklen. Horisontal keiretsu deler også medarbejdere, ligesom lodret keiretsu . Hitachi overfører muligvis en ingeniør midlertidigt til et andet firma, der bygger komponenter Hitachi vil bruge i et kommende produkt, eller det kan overføre medarbejderen dertil. Ledere overfører også ofte mellem grupper, så Nissans bestyrelse kan bestå af tidligere Yamaha-, Sapporo- og Canon-direktører ud over andre, og tidligere Nissan-direktører ville også sidde i bestyrelserne for disse virksomheder. Det kan være den eneste karriereændring for en medarbejder; Japanske medarbejdere arbejder ofte i en virksomhed for livet.
Keiretsu stammede fra konglomeraterne før 2. verdenskrig kaldet zaibatsu. ”Før krigen var zaibatsu struktureret på samme måde som andre centralt kontrollerede grupper rundt om i verden, ” siger Lincoln. Andre steder i verden har store virksomheder direkte egne datterselskaber, helt eller delvist, centralt organiseret med moderselskabet i spidsen. F.eks. Ejes og kontrollerede General Motors på det tidspunkt Frigidaire, Delco Electronics og North American Aviation. ”Den amerikanske besættelse brød imidlertid zaibatsu op som en del af en demokratiserende indsats, og holdingselskaber var ulovlige i Japan fra da indtil 1995, ” siger han, ”så den decentraliserede 'netværksorganisation' af keiretsu stammer fra den unikke historiske oplevelse af at have tabt krigen. ”
De japanske grupper er unikke, fordi slægtskab ikke har været et stort organiseringsprincip, siger Lincoln. Andre steder, såsom i de koreanske kaeboler og de indiske og taiwanske konglomerater, der omslutter asiatiske forretninger med familiebånd, er slægteskab det vigtigste grundlag for gruppens organisering. Loyalitet i en keiretsu er i stedet udelukkende baseret på forretning. Som Lincoln siger, ville Nissan-ansatte ved en virksomhedsudflugt drikke Sapporo-øl, ligesom Mitsubishi-ansatte ville drikke Kirin-øl. Loyalitet inden for en keiretsu er en af de sidste rester af et smuldrende system.
”Efter at boblen brast omkring 1992 og Japans økonomiske formuer blev forsinket, blev kommentarer til de horisontale grupper negative, ” siger Lincoln. ”De fik skylden for den japanske økonomis manglende evne til at omstrukturere og genoptage stabil vækst. Tilstedeværelsen af at dele risici i gruppen - banker og større producenter, der redder urolige datterselskaber - blev opfattet som et stort træk i den økonomiske effektivitet. 'Zombie'-virksomheder blev holdt i live, da de burde have været fejet væk. ”
Lige siden er keiretsu blevet mere som andre konglomerater. Nogle, som Toyota, konverterede direkte deres nærmeste tilknyttede virksomheder til majoritetsejede subsidier.
” Keiretsu er lys skygger af, hvad de plejede at være, ” siger Lincoln. ”Mange japanere vil sige, at de er helt væk. Virksomheder i nogle lande - især Tyskland - har gjort meget bedre end amerikanske virksomheder med at få deres produkter i hænderne på japanske forbrugere. Tyske biler er overalt i Japan, mens amerikanske biler er ekstremt knappe. Japanerne siger, at dette skyldes, at amerikanske virksomheder ikke prøver hårdt nok. (Amerikanernes) kortsigtede orientering og høje omsætning blandt ledere tvinger dem til at komme ud, hvis de ikke får gode resultater tidligt. På den anden side har meget af japansk forretningsaktivitet stadig udseendet og følelsen af keiretsu, selvom grupperne i sig selv for det meste er væk. ”
Tilbage i 2011, da den japanske kameraproducent Olympus købte producent af medicinsk udstyr Gyrus Group for $ 2, 2 milliarder USD, syntes ingen uden for Olympus (og få inde) at vide, hvor alle pengene gik. Ifølge en Reuters- historie på det tidspunkt blev en tredjedel af dette beløb betalt som et rådgivningsgebyr til et tredjepartsfirma; rådgivningsgebyrer er typisk kun 1 til 2 procent. Hvad mere er, ifølge en New York Times- historie flyttede Olympus “rådgivningsgebyret” først til Axes America, et mindre mæglerfirma, der derefter flyttede det til et helt nyt selskab, der blev grundlagt på Caymanøerne, som derefter overførte pengene et eller andet sted andet. Axes America og Cayman Islands-selskabet lukkede kort tid efter, og da Olympus 'nye administrerende direktør Michael Woodford opfordrede til en undersøgelse af, hvorfor de mange penge blev flyttet rundt så skyggefuldt, blev han straks og enstemmigt fjernet af Olympus' bestyrelse.
”Olympus-skandalen blev håndteret på en måde, der var lige ud af den gamle keiretsu- playbook, ” siger Lincoln. ”Jeg tror, at mange observatører af den japanske økonomi ville være enige om, at selv om grupperne i sig selv ikke længere udgør meget, keiretsu 'kultur' stadig svæver meget i Japan.”
