Sidste år donerede datteren til en direktør hos J. Schoeneman Inc., en af de første beklædningsgenstandsproducenter, der købte en IBM-computer, en tilsyneladende beskeden genstand til Smithsonian National Museum of American History: et papir på 4, 5 x 3 tommer notepad med ordet THINK præget på dets læderomslag.
Fra denne historie
The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. og Making of IBM
KøbeRelateret indhold
- Den store maskine med køleskab, der har gemt chokolade
- IBM Watson gør tingene elementære, ja
- IBMs Watson vil matche kræftpatienter med forsøg på Mayo Clinic
Ifølge Smithsonian-kurator Peter Liebhold var notesblokken, som var lille nok til at passe ind i brystlommen på en kjole-shirt, en gave til direktøren fra hans IBM-sælger. Dette ville have været i 1960'erne, siger Liebhold, da alle IBM-medarbejdere bar THINK-notesblokke og visitkort og arbejdede under THINK-skilte.
Kampagnen blev parodieret i MAD Magazine, emnet for New Yorker og Look- tegnefilm, og IBM blev "forfulgt af anmodninger fra offentligheden" om Tænk-tilbehør ifølge virksomhedsarkiver. I 1960 distribuerede IBM årligt "ca. 250.000" TINK-notesblokke til ikke-IBM-selskaber som Schoeneman-udøvelsen. Tænk fascinerede mennesker, fordi dens gennemgribenhed repræsenterede noget så nyt: en bevidst skabt virksomhedskultur.
”IBM havde et symbol - et symbol, der er vigtigt for kulturen på den måde, som Eiffeltårnet er vigtigt for Frankrig eller kenguruen for Australien. Dette symbol var ordet Tænk, ”skrev Kevin Maney i sin meget anerkendte biografi om Thomas Watson, sr., The Maverick and His Machine.
Mottoet stammer fra Watson, en seks-fems to-selv-fremstillet mand med en fremtrædende hage, fyrig temperament og rigelig charme, som blev ansat som general manager for IBM i 1914 og snart blev dens præsident. Den kultur, Watson skabte hos IBM, var ifølge Maney, "en helt ny art - et stort evolutionært spring fra det, der var kommet før."
Thomas J. Watson, Jr. (Til venstre) lykønskes af sin far, Thomas J. Watson, Sr., efter at han er valgt som administrerende direktør for International Business Machines Corporation. (Corbis) Fra starten havde han ikke meget at arbejde med. ”Han arvede et stykke lort, dybest set, ” siger Maney. I 1914 blev IBM kaldet CTR, eller Computing-Tabulating-Recording Company, en løsstrikket konglomeration af producenter, hvor deres operationer var så akavede som deres navn. Watson havde i mellemtiden næppe undgået en fængselsstraf for urimelig forretningspraksis i National Cash Registers (på hans tidligere chef's anmodning havde han startet et falsk brugte kasseapparatfirma for at bringe ægte virksomheder ud af drift). CTR var hans chance for at gøre godt, og han begyndte med TINK.
Watson havde faktisk myntet sloganet ved National Cash Registers (NCR) i 1911. ”Problemet med enhver af os er, at vi ikke synes nok!” Råbte han på et salgsmøde og skrabede ordet Tænk over et tavle. Med tilladelse fra sin chef, John Patterson, havde han Tænk tegn, der var lavet og hængt på kontoret. Da Watson forlod NCR, tog han TINK med sig sammen med ledelsesstrategier samlet fra Patterson, en af de tidligste selskabspræsidenter for at etablere salgstræning og incitamentsprogrammer.
Watson fik ideen om, at et firma kunne have kultur fra Patterson, ifølge Maney. “Men” tilføjer Maney, “NCR havde som de fleste virksomheder på det tidspunkt en kultur bygget op omkring et individ. Virksomheder formede sig til deres ledere. Watson syntes bevidst om tanken om, at det måtte være større end ham, så han skabte kultur på en mere systematisk og personlig måde. ”Smithsonian kurator Kathleen Franz udvider THINK's rolle i Watsons firmakultur:” Mens andre virksomheder skabte kultur i en faderlig måde, IBM handlede om motivation: tænk for dig selv, tænk for din virksomhed, kom med noget nyt. ”
Tænk - trykt på skilte, bordplader, visitkort og notesblokke - var det frø, hvorfra resten af IBMs kultur ville vokse. Watson skabte også incitamentsprogrammer, ligesom Hundred Percent Club for sælgere, der overskred deres kvoter, og træningsprogrammer (han ville til sidst åbne et IBM ”skolehus” i Endicott, New Jersey). Tidlige medarbejdere føjede deres egne strejke til den udviklende kultur, som omfattede kopiering af bossens påklædning (Watson havde oprindeligt ikke mandat til IBMs mørkdrag-hvid-shirt-dress-kode, siger Maney, men han kunne godt lide det) og skrive sange om virksomheden, ligesom IBMs rallysang “Ever Onward”, som blev sunget ved gruppefunktioner. "Watson var stamfader for IBM-kulturen, " forklarer William Klepper, en professor i ledelse og direktør for lederuddannelse ved Columbia Business School. ”Men det tog IBM-virksomhederne at bringe det fuldt ud.”
Begrebet firmakultur var i sin spædbarn, og IBM's THINK-slogan og firmallygtsang virkede lige så spændende og frisk, som ping-pong-borde og hættetrøjer gjorde ved daggry af dagens startkultur (National Museum of American History) IBMers blev officielt IBMers i 1924, da Watson ændrede firmaets navn til International Business Machines. Kort efter begyndte han at tilbyde fordele til sine fabriksansatte, herunder forsikring, ferie og en firmagolfbane, som samtidig udvidede IBM's kultur og holdt fagforeninger væk ved at holde medarbejderne glade. Han havde råd til dette, fordi virksomheden havde det godt, dels på grund af Watsons beslutning om at fokusere på at udvikle punchkortteknologi (som blev så udbredt, at punchkort blev kaldt "IBM-kort"), delvis på grund af den blomstrende tyverneøkonomi, og til dels på grund af IBMs voksende kultur, som ifølge Maney "flettede brikkerne sammen og førte medarbejderne fremad på måder, som konkurrenterne ikke kunne slå."
På det tidspunkt var begrebet firmakultur i sin spædbarn, og IBM's THINK-slogan og firmallygsang syntes så spændende og frisk, som ping-pong-borde og hættetrøjer gjorde ved daggry af dagens startkultur. ”I tyverne var IBM ligesom Uber, ” siger Maney. ”Det var denne hot tech-virksomhed, lille, men vokser hurtigt, med denne dynamiske leder. Senere havde Watson dette billede af at være en virksom stiv, men i sine tidlige år var han en reel risikotager. ”
En sådan risiko var hans beslutning om ikke at afskedige nogen under den store depression. Det var et dristigt skridt for et mellemstort firma - selv den industrielle gigantiske Ford Motor Company havde afskedigelser - men det betalte sig i midten af trediverne, da IBM vandt en kommission til at udstyre den nyoprettede Social Security Administration. Denne "katapulterede IBM fra et mellemstort selskab til den globale leder inden for informationsteknologi" ifølge IBMs arkiver. Omsætningen steg mere end 81 procent, og jobsikkerhed blev en af de grundlæggende komponenter i IBM-kulturen.
”IBM kaldte det den fulde beskæftigelsespolitik, og det var centralt, ” siger Quinn Mills, professor i forretningsadministration ved Harvard og medforfatter til Broken Promises: A Unconventionional View of What Went Wrong hos IBM . I sin bog hævder Mills, at IBMs eventuelle fald fra toppen af tech-branchen i firserne blev langt værre af fratræden. ”Fuld beskæftigelse var et udtryk for kultur, ” siger Mills, “og kulturen tiltrækkede mennesker, der ønskede stabilitet. At miste det var et svik. ”
Tænk - trykt på skilte, bordplader, visitkort og notesblokke - var det frø, hvorfra resten af IBMs kultur ville vokse. (National Museum of American History) Ikke at kulturen nogensinde var perfekt. ”De hyrede aldrig ledere udefra, ” siger Mills, ”hvilket førte til ledere, der alle så verden på samme måde. Da det ændrede sig dramatisk, kunne ingen af dem se det. ”Dette var næsten sket før: gennem træning, forklarer Maney, blev“ ikke-troende sigtet ud ”, og ingen udfordrede Watsons tro på, at punchkort var deres kerneopgave, selv når de begyndte at bliver forældet. I 1956, året Watson døde i en alder af 82, udgav Fortune- journalisten William Whyte The Organization Man, en meget anerkendt ledelsesbog, der indeholder et forbandende citat fra en anonym IBM-direktør: "Uddannelsen gør vores mænd udskiftelige."
Som IBMs nye præsident kunne Watsons søn, Thomas Watson, jr. Have skrotet kulturen og begyndt på ny. Men trods dets mangler var virksomhedskulturen stadig stærk nok til at "drive IBM", efter Maney's ord, så Watson, Jr. valgte i stedet at genoplive den med det samme symbol, som hans far brugte til at skabe det. ”'Tænk det igennem', ” rådede han, “er en påmindelse om, at kreativ, individuel tænkning er et uundværligt værktøj.” Han opfordrede til flere “vilde ænder”, og opfordrede sine ansatte til ikke at “lade nogen tale dig til at være det sikre firma mand. ”I 1964 producerede IBM System 360, et revolutionerende produkt, som Maney kalder” IBM's iPhone ”, der lancerede virksomheden i forkant af computerbranchen. I 1983 dominerede de stadig branchen i den grad, at en ung Steve Jobs erklærede krig mod en "IBM-domineret og kontrolleret fremtid."
Da IBM igen var i forretningsproblemer i midten af 80'erne, var resultaterne næsten ikke så positive. ”Det var en af de største forretningsfejl i amerikansk historie, ” siger Mills. Men endnu en gang var det virksomhedskultur, der holdt virksomheden flydende. I 1993 var Lou Gerstner den første administrerende direktør siden Watson, sr., Der blev ansat uden for virksomheden. ”Mange af os, inklusive mig, var ekstremt skeptiske over for denne outsider-CEO uden teknisk viden, ” siger Lee Nackman, der arbejdede hos IBM som forsker og derefter produktudviklingschef fra 1982 til 2008. ”Vi tog fejl med, hvad der var vigtigt: Han ændrede kulturen for at fokusere på kunden, og dette aktiverede omdrejningen i virksomheden. Kultur var alt. ”
I 2011 fejrede IBM, en af de ældste tech-virksomheder i verden, sin hundredeårsdag med en udstilling og app kaldet Tænk. I mellemtiden, hos Smithsonian, mister kurator Kathleen Franz over notepadet i samlingerne: ”Det fortæller en så stor historie om amerikansk forretning, ” siger hun. ”Og det passer i håndfladen.”
Den nye permanente udstilling "American Enterprise" åbnede 1. juli på Smithsonian's National Museum of American History i Washington, DC og sporer udviklingen af USA fra en lille afhængig landbrugsnation til en af verdens største økonomier.
